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Le LEAN service, contributeur de sens au sein des entreprises ?

Le LEAN service, contributeur de sens au sein des entreprises ?

Perspectives du LEAN dans les secteurs de Services

La mise en œuvre d’une démarche de Management Agile est devenue un passage obligé pour les prestataires de services. Mais à contrario des entreprises industrielles, celle-ci doit se déployer dans une logique partenariale et non de servilité, développer des axes de réflexions nouveaux tels que l’expérience émotionnelle du bénéficiaire, et enfin se concentrer sur le bien vivre des collaborateurs, afin de contribuer à établir un sens relationnel et existentiel au cœur des entreprises clientes.

Naissance du LEAN Management

Voilà 30 ans, Hervé Sérieyx, consultant en organisation, mobilisait l’intelligence humaine de l’entreprise. Il développa pour cela ce qu’il avait appelé les « cercles qualité ». L’idée était simple. Il considérait que chaque collaborateur au sein d’une entreprise, quel que soit son niveau de qualification, pouvait être force de proposition quant à l’amélioration de son propre travail, pour son bénéfice et celui de l’entreprise.

Depuis, on a parlé de « management participatif », puis de fonctionnement en « pyramide inversée ». Peu après est né le « LEAN Management », souhaitant coiffer tous ces modes de management, déployé à présent dans la plupart des entreprises à caractère industriel. Toyota en a été précurseur, puis chacun a participé à la création de nombreux outils d’analyse et de résolution de problèmes.

La création de valeur et limites du LEAN Management

Tous ces modèles ont pour point commun une dynamique d’amélioration permanente participative. Parce qu’ils sollicitent l’intelligence de chaque collaborateur, ils sont créateurs de valeur, par simplification des processus, par réduction des anomalies, des déchets, de temps perdu, par recherche d’efficience, par analyse de la valeur…

Le LEAN Management est plus qu’une méthode, c’est une véritable démarche, un état d’esprit qui irrigue l’ensemble de l’entreprise. Il est donc porteur et créateur de sens, en particulier dans les phases de mise en œuvre et de développement.

Le LEAN Management présente pourtant quelques limites. Celles-ci peuvent apparaitre lorsque l’entreprise atteint un niveau pathologique de perfectionnisme, alors que le défaut devient marginal. L’homme opérateur devient plus mécaniste, et se développent alors des risques psychosociaux associés.

L’évolution des entreprises de service

Si les entreprises de services ont plus connu la servilité, la donne s’inverse clairement. Leurs clients attendent aujourd’hui une contribution active à leur capacité à créer de la valeur. C’est donc une posture partenariale qui est attendue de leur part.

D’autre part, la qualité d’une prestation dépend principalement de la satisfaction de son bénéficiaire. Et cette satisfaction est principalement subjective, quels que soient les indicateurs techniques mis en place. Cette subjectivité est liée à la difficulté à mesurer l’impact émotionnel. Ce dernier est une alchimie complexe de l’ordre d’une « impression » ou d’un « sentiment global » et spécifique à chaque bénéficiaire : écouter, comprendre, être rapide, discret, efficace, souriant, expliquer, rassurer, proposer… le tout interférant avec l’état d’âme instantané du bénéficiaire. C’est un Art.

Aussi, chacun n’est pas naturellement doté d’un profil service, et tout prestataire est bien en peine de pouvoir avoir quelque forme d’exigence sur ce point. Il peut tout du moins contribuer à son développement et son ancrage en prenant soin de ses collaborateurs et développer des méthodes d’apprentissage modernes.

Comme le dit justement Richard Branson « Si vous prenez soin de vos employés, ils prendront soin de vos clients ! »

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